1. <button id="g0ucd"></button>
      <th id="g0ucd"></th>
    2. <button id="g0ucd"></button>
      136 8526 5254

      培訓心得

      當前位置:首頁 > 拓展資訊 > 培訓心得

      史玉柱24年來帶隊伍的十條心得

      發布時間:2017-01-16 19:52:59 點擊量:329
          建立團隊是一個龐大的系統工程,是辦企業第一重要的因素。一個企業最核心實際還是靠人,巨人重新起來,資金沒有多少資金,實際上還是靠我們這批人。人確實是十分關鍵。無論投資還是創業,核心因素都是人……整理出史玉柱24年來的10條帶隊伍的心得,條條經典,以饗讀者。
      1、創業初期,股權不能分散
          民營企業,創業初期,股權一定不能分散。到一定規模之后,可以股權分散,尤其上市之后,股權更應該要分散。但是,中國的民族特性決定了,早期的時候,在創業初期的時候,不能搞像五個哥們兒,每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會斗爭,只要情況一好轉,如果公司小的時候、沒賺錢的時候,大家都很好,如果一賺錢了,內部就很容易分裂。
      2、團隊對領導人也有考驗
          一個團隊好不好,首先作為核心人物你的老板做得正不正,你做得不正,這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你,第一你是不是一個斤斤計較的一個人,你大不大度,如果是一個小肚雞腸的人,一有風吹草動,肯定就會離你而去。
      第二點你對人真不真誠,你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠,你會在你的言行上表現出來。
      我自我感覺,我的缺點很多,但我對我的部下很真誠,這樣彼此容易建立一種信任。
      3、弄明白員工為什么要跟你干
          要琢磨員工,他為什么要跟著我干?感情有時候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列,能羅列出幾十點,但我認為其中兩點是最重要的:第一點收入,他個人是否改善,這個過去可能我們羞于啟齒,包括我第一次創業的時候,老是用事業心、企業文化想去淡化這個,事實上是不對的。
          我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來,他憑什么跟著我干,就是為了錢。
      文章來自:常州戶外拓展培訓 www.baijiayi.net 本文關鍵字常州戶外拓展培訓
          為了錢這是很正當的,我跟你干,我要獲得一個好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活質量。既然非常正當,就可以放在桌面上去說,在條件允許的時候應該滿足他,他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬,所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿,除了正常該拿的錢之外,如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益,這是第一點。
          第二個追求是個人自我價值的實現,這個跟之前我說的事業心相關,他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可,你就要創造這樣一個環境,這樣一個條件,你要給他搭舞臺。
      4、不用空降部隊
          外面哪個人是個MBA畢業的,是個海歸,這個人有多大本事,然后聘來做總經理,這種事我們不做。不是說他沒有本事,而是中國很多企業的特點造成的。
          現在回過頭來看,過去十年之內,至少五年前吧,凡是用這種方式引入的,中國的企業成功概率非常小。
          為什么會失敗呢,固然他有可能很有本事,但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生,在他的手術室里面,他是個人才,他跑到商店里面,要當促銷人員,他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了,他這個人才是相對的。
          每個企業都有自己的特點,每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業里面,是個人才,那只能說在那個特定環境下,是個人才。換了個環境,你就不一定是人才。
         再一個,企業發展的過程中,你已經積聚一個隊伍了,這個人即使是個人才,但是原來的隊伍根據中國的傳統文化,是不會接納他的。你老總、董事長再怎么扶他,只要中層干部抵制他,只要內心里每個人稍微抵制點,他工作都展開不了。你再有本事,只要大家抵制你,你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸,就把所有過去的人通通都換掉,也不可能。
      另外還有一個原因呢,現在外面知名度高的說是人才的,實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊,往往是不愛說話。實際上,真正的人才很少說這句話“我很能干”。
          我看我過去用過的人里面,真正能干的人很少說我的水平高,我怎么樣,凡是直接就說我的水平很高的人,最后來看,沒有一個是人才,因為他都滿足了嘛。
      5、選人標準:又紅又專
          紅,指人品好;專,指他的業務好。其實這個是兩方面的,其實任何一個團隊,你在周圍找人,都是能找到合適的人的,又紅又專的人都是能找到的。
          紅,我想稍微有一點經驗的人,其實他的人品早期還是能看出來的;專,其實很大部分跟培養有關。
          你如果給他放那個位置,卻不授權給他,那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上,還要授權給他,然后就培養他。
      當然我有一個特點,其實我挺保守的。
          一般關鍵崗位用人,我都是用跟我10年以上的人,像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人,跟隨我差不多都在15年以上。這種人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已經很清楚了,紅的問題自然解決了。
      6、對干部充分授權
          讓最了解情況的人有決策權。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候,沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒,我覺得這與我們這條有關。
          真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的,這與這些干部得到充分授權有相當關系。充分授權不光是為了這一點,另外一點,公司工作效率會提高,一個企業在人數不變的情況下,作出的貢獻更高。
          過去我們管全國市場,月銷售額在三四千萬的時候,總部有300多人從事管理?,F在一年有10多億的銷售額,我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個,但是管得也非常好,但每個人他都有權力。一個人干幾個人的活,他又有權力,又拿兩個人工資,所以他也開心,效率又高。
      7、要允許下面的人犯錯誤
          用人,他可能是70分,我可能是90分,我授權的時候,我就要忍受這個20分的差距。必須忍受,我也能忍受。
      比如我前面說的保健酒,我看到就不行。這個做是能做,但是我總覺得,最后這塊的利潤對公司的貢獻,比腦白金會小很多。
      雖然我覺得不行,但是決策權在他們。最后他們就做了,當然也不能說是失敗的,但是也不能說是成功,所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。
      8、多引進戰術人才,少引進戰略人才
          企業制定戰略的人不需要很多,如果一個企業制定戰略的人太多,就會整天在一起夸夸其談。
          制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長,他定的。然后他負責到處打聽消息,開拓知識面;如去讀書,今天跑這個經濟學家去聽,明天跑那個企業家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員,進行培養。
      我曾經培養過很多戰略人才,但后來都離開了。往往水平不高的人自封為戰略家,因為那東西是看不見、摸不著的,沒辦法證實的。而戰術問題是,你做得出來就是做得出,你做不出來就是不會做。
      9、只認功勞不認苦勞
          苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢,這個傳統就經常說,我沒有功勞還有苦勞呢。
          所以你要把這句話明確地提出來,我們企業只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,大家一旦認可之后,這樣企業的效率自然就會高。
      10、做不到不要說,說了一定要做到
          這是我們中國不少人的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說大話,尤其是下級對上級說大話,也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下,這個企業的上下級之間就沒有信任,不信任,時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。
          一旦你把這個文化提到一個很高的高度來,作為口號來提,每次下級跟上級拍胸脯的時候,報下個月我要完成多少銷售任務的時候,他會慎重,我們情愿他少報一點,但是你報了多少就一定要完成。所以這樣,一個公司下對上,上對下,一旦這個氛圍建立好之后,這個氛圍也是很健康的。
      aⅴ亚洲 日韩 色 图|亚洲综合偷拍日韩一区福利姬|胜达KMHSH81D18U是国产|欧美日韩亚洲综合